A cura di Federico Manfredi e Rebecca Pala

Negli ultimi mesi il noto fenomeno della Great Resignation ha portato nuovamente in primo piano il dibattito sugli strumenti di retention e di incentivazione del personale, presentandoli come leve per trattenere le risorse umane ed arginare il fenomeno della dispersione del know-how aziendale.  Tuttavia, è forse meno noto che vi sono altri ed efficaci strumenti di gestione delle human resources in grado di assicurare i medesimi effetti desiderati dalle imprese.

Uno fra questi è proprio il processo di selezione del personale. Attraverso tale attività il datore attua delle pratiche tese a scegliere il candidato che risulti maggiormente idoneo a ricoprire un determinato ruolo in virtù delle conoscenze, delle competenze e delle motivazioni che la risorsa prescelta possiede. Tecnicamente si tratta, quindi, di operare un confronto tra i soggetti candidati, al fine di individuare colui che meglio si adatti alla posizione che si intende ricoprire e, dunque, anche meno incline a future dimissioni. Suddette operazioni selettive sono fondamentali, al fine di creare una realtà imprenditoriale “vincente”, stante l’attuale consapevolezza della rilevanza del capitale umano e del suo armonico inserimento nei processi e nella cultura aziendale. Per questa ragione le scelte vengono prese, prestando grande attenzione alle abilità dell’individuo di interagire costruttivamente nell’ambito della realtà lavorativa: la motivazione, gli obiettivi e le aspettative vengono poste sempre più al centro del processo di selezione.

Al fine di individuare il soggetto che presenti la combinazione ottimale fra le soft skills desiderate, l’HR dispone molti strumenti che comportano altrettante sfide in materia di legal compliance. Vediamo i principali.

Innanzitutto, i primi riscontri sulle qualità dei candidati provengono direttamente dai curricula vitae. Tali informazioni sono a basso costo e, se seguite da una intervista di follow-up ben progettata, possono rivelarsi molto utili. Come si vedrà per le interviste, l’aspetto più critico consiste proprio nel fatto che il candidato può offrire un’immagine di sé diversa da quella reale. Un aiuto può provenire dalla richiesta al candidato di elaborare una risposta con informazioni dettagliate, per la quale devono essere specificati i luoghi, le date e le altre persone coinvolte in certo contesto. Lo sforzo a ricordare i dettagli, come dimostrato, abbatte il rischio di falsificazioni.

Un altro processo molto popolare è l’intervista. Si tratta, come noto, di un dialogo volto a generare informazioni utili a valutare l’appropriatezza di un candidato per la posizione aperta. I più recenti studi hanno elaborato format di interviste c.d. situazionali in grado di assicurare una buona validità predittiva sul commitment del candidato. Esistono due possibili varianti di questa impostazione: le interviste fondate sull’esperienza, che richiedono al candidato di raccontare quale sia la condotta adottata in passato, in una situazione specifica proposta, e quelle “orientate al futuro”, nelle quali si chiede di esprimere una condotta ipotetica.

Uno strumento in forte ascesa è rappresentato, invece, dagli inventari di personalità, che consentono di profilare i tratti della personalità del candidato e, in particolare, i cc. dd. big five: l’estroversione, l’adattamento, la disponibilità, la coscienziosità e la curiosità intellettiva. Gli studi circa la loro attendibilità hanno dimostrato che quest’ultima cresce, se le riposte vengono fornite da soggetti terzi e non dai diretti interessati all’occupazione.

Infine, con riguardo ai test di abilità cognitiva, questi valutano le qualità cognitive dei candidati, misurandone la comprensione verbale, le abilità numeriche, ossia la velocità nonché l’accuratezza, con le quali il candidato è in grado di risolvere quesiti aritmetici e, infine, le abilità di ragionamento, che consentono di valutare la velocità e l’abilità di trovare soluzione ai problemi proposti. Anche numerose soft skill possono essere quantificate attraverso indici di intelligenza emotiva, critical thinking, problem-solving, e gestione dei contesti interculturali.

I processi di selezione del personale implicano, come risaputo, numerose e rilevanti sfide per il management in materia di legal compliance, delle quali indichiamo di seguito alcuni esempi applicativi.

Per prima cosa, tutti i processi illustrati comportano l’acquisizione di dati personali dei candidati, informazioni che spesso sono particolarmente sensibili e, pertanto, meritevoli di un trattamento attento ai canoni di riservatezza imposti dalla normativa Privacy. In tale ambito si distingue una tutela specifica per la fase pre-assuntiva, durante la quale il rapporto di lavoro non è ancora stato costituito.

Tali disposizioni sono contenute nel Titolo VIII del Codice della Privacy, il quale costituisce l’attuazione dell’articolo 88 GDPR. In particolare, oltre alle note informative di carattere comune, val la pena di precisare che i test cognitivi e gli inventari di personalità potrebbero incontrare precisi limiti nel divieto di legge ex art. 9 GDPR di trattamento dei dati che rivelino l'origine razziale o etnica, le opinioni politiche, le convinzioni religiose o filosofiche, o l'appartenenza sindacale, nonché  dati genetici, dati biometrici intesi a identificare in modo univoco una persona fisica, dati relativi alla salute o alla vita sessuale o all'orientamento sessuale della persona, restando comunque salva l’ipotesi di consenso esplicito da parte dell’interessato.

Inoltre, è meritevole di particolare attenzione il trattamento del curriculum vitae ai sensi dell’art. 111 Cod. Privacy. In caso di invio spontaneo dei curricula da parte di soggetti interessati alla posizione lavorativa, è previsto che l’informativa in ordine al trattamento dei dati personali sia fornita dal datore al momento del primo contatto utile. La suddetta informativa deve specificare l’identità nonché il contatto del titolare del trattamento del dato, le finalità del trattamento nonché gli eventuali destinatari ed impieghi dei dati forniti. È altresì previsto che sia indicato il periodo di tempo di conservazione dei dati, il tutto con l’obiettivo di garantire un uso corretto e trasparente. In ultimo devono essere indicate le modalità con quali è possibile avere accesso ai dati nonché modificare o cancellare le informazioni fornite.

Anche la selezione del personale incontra, poi, i limiti dettati dallo Statuto del Lavoratori. Più precisamente, l’art. 8 St. Lav. vieta al datore di condurre indagini, anche attraverso l’ausilio di terzi, sulle opinioni politiche, religiose o sindacali, nonché su fatti non rilevanti sia ai fini della valutazione dell’attitudine professionale del lavoratore sia ai fini dell’assunzione quanto in corso dell’eventuale svolgimento del rapporto di lavoro, in quanto di natura discriminatoria. La sola deroga ammessa è il caso in cui tali opinioni siano concretamente rilevanti nonché decisive per la valutazione dell’affidabilità del lavoratore in relazione alle mansioni affidategli. Tali indagini sono dunque precluse durante tutto il processo di selezione del personale dalla classica intervista, sino al più tecnico inventario di personalità.

Infine, va ricordato il necessario rispetto della vigente normativa in tema di parità di genere e contrasto alla discriminazione. In particolare, il D.lgs. 9 luglio 2003, n. 216, unitamente al Codice delle Pari Opportunità, dettano precise norme per assicurare la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro. A tal fine è necessario che il datore di lavoro elabori processi di selezione del personale che sia direttamente, sia indirettamente, sia nel loro complesso, siano in grado di assicurare l’assenza di discriminazioni nell’accesso al lavoro indipendentemente dalle modalità di assunzione e qualunque sia il settore o il ramo di attività, a tutti i livelli della gerarchia professionale.