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T&P Magazine

Employee experience: quid juris?

A cura di Federico Manfredi e Rebecca Pala

Negli ultimi mesi si è registrato un costante aumento delle dimissioni, rese soprattutto fra gli under 40, in tutti i comparti del mercato del lavoro italiani ed internazionali. Si tratta, come noto, del fenomeno della Great Resignation, che ha portato nuovamente all’attenzione degli HR il tema degli strumenti di retention aziendali per stabilizzare i rapporti di lavoro, e salvaguardare lo human capital e con esso il know-how ed il posizionamento competitivo dell’Impresa.

Infatti i dati del 2021 indicano che il numero delle dimissioni dal posto di lavoro è aumentato del 15% su base annua con punte del 46% fra under 40, scelta guidata dai cosiddetti fattori soft, quali la sostenibilità del lavoro, la cultura aziendale nonché il più generale senso di realizzazione personale all’interno ed al di fuori della dimensione lavorativa[1].

L’Employee Experience è – dunque – divenuto un elemento sempre più centrale nelle strategie di Employer Branding e di Retention dell’Impresa, intese come modalità “costruttive”, volte a stimolare un maggior coinvolgimento dei dipendenti nell’attività lavorativa. In quest’ottica un intervento ben studiato da parte dell’Impresa in tale ambito costituisce rappresenta una importante leva di crescita per le abilità, le competenze e la produttività.

La percezione del dipendente relativa al proprio lavoro in Azienda può essere approcciata secondo le direttrici del commitment e dell’engagement.

Il primo termine afferisce allo stato d’animo di attaccamento all’Azienda, il medesimo si accompagna spesso ad una adesione ai valori dell’Impresa, ad un forte senso di appartenenza ed alla propensione a sostenere sforzi anche notevoli e non dovuti. L’engagement identifica, invece, la dimensione più intima del dipendente, descrivendo la passione della risorsa per il proprio ruolo lavorativo.

Commitment ed engagement assumono ancor più rilevanza se si pensa che i lavoratori italiani presentano un basso tasso di engagement (solo il 5% dichiara di sentirsi completamente coinvolto in azienda) e un alto tasso di disengagement (30%), che è il più alto tra i Paesi europei. Questi valori suggeriscono l'esistenza di un ampio gruppo di persone, circa due terzi della popolazione aziendale, che non sono pienamente coinvolte nel loro lavoro[2]. Ciò con evidenti ripercussioni negative sulle performance nonché sulla stabilità dei rapporti di lavoro.

Fra gli strumenti a disposizione delle Risorse Umane per migliorare Employee Experience vi sono molti espedienti giuridici di cosiddetta “retention” che permettono di intervenire attivamente sul commitment e sull’engagement delle persone, migliorandone nettamente il coinvolgimento. Di seguito alcuni esempi.

I Piani di incentivazione e retribuzione variabile rappresentano una forma di remunerazione direttamente connessa alla crescita dell’impresa o comunque al raggiungimento di determinati obiettivi di produttività e reddittività. Eppure, è forse meno noto che tali piani – se efficacemente studiati – possono produrre inaspettati effetti positivi rispetto all’impegno del dipendente, contribuendo ad una valorizzazione dell’apporto individuale ed a sviluppare una percezione della propria idoneità alla mansione più solida e confidente.

Anche il welfare aziendale è un notissimo istituto che raggruppa l’insieme dei servizi e delle prestazioni sociali, di fonte normativa o pattizia, erogati dalle aziende ai propri lavoratori, in virtù del solo contratto di lavoro che lega le prime ai secondi. Un buon welfare mix rappresenta al contempo una potentissima leva relazionale per stimolare il senso di comunità e di sicurezza delle risorse umane, le quali vedranno nell’Impresa un punto di riferimento e di “appoggio” per la propria crescita personale.

Quanto al Patto di non concorrenza ed il Patto di riservatezza sono, come noto, accordi con cui il datore di lavoro limita l’attività professionale o le facoltà di divulgazione informativa del lavoratore successivamente alla cessazione del rapporto di lavoro con quest’ultimo. Tali Patti presentano numerosi spunti applicativi, in quanto celano inaspettate e potenziali leve per stimolare un forte engagement del dipendente. Infatti, l’azienda così può comunicare trasversalmente al dipendente un forte senso di significatività delle proprie funzioni, a tal punto da voler, per così dire, non averlo come avversario dopo la cessazione del rapporto.

Naturalmente non esiste un’unica formula adatta per tutto il personale, ma è comunque possibile implementare un efficace retention mix senza un’eccessiva frammentazione delle policy aziendali. Il tutto al fine di offrire a ciascuna risorsa le leve relazionali più indicate per un pieno coinvolgimento nell’Azienda.

[1] Dati riportati dal Report Ranstad e dall’Osservatorio Risorse Umane e Smart Working a cura del Politecnico di Milano.

[2] Cfr. Rapporto Gullop 2017, riportato da Mazzei 2018.


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